+0,5 млн ₽ в месяц с помощью автоматизации контроля качества в услугах премиум-сегмента

История о менеджере-вредителе,
приносившего убытков на 500 тыс ₽ в месяц.

Главная
/
Кейсы
/
Нашли и устранили утечку 0,5 млн ₽ в месяц с помощью автоматизации контроля качества в услугах премиум-сегмента

Вводная информация

О компании
Компания по аренде автомобилей Mercedes S-class с водителем.
Работа с физическими лицами, корпоративными заказчиками, государственными ведомствами и звездами шоу-бизнеса.
Цели проекта

Найти причины низкой конверсии в заказ;
Устранить корни этих проблем.

Задачи

Провести аудит бизнес-процессов;
Провести аудит работы персонала;
Устранить человеческий фактор, отрицательно влияющий на конверсию.

Дополнительные сведения

Входящие звонки принимает и распределяет заказы между водителями единственный менеджер Владимир.

Клиентская база и история взаимодействий ведется в тетради, на стикерах, телефонной книге, голове Владимира. Водители сидят по домам на окраинах Москвы в ожидании заказов.

Все сотрудники компании получают фиксированный оклад.
Выручка компании считается нерегулярно «на глазок».

Проблема: затраты на рекламу растут, число входящих обращений растет, число заказов и прибыль падает.
Компания ежемесячно недополучает ≈ 500 тыс ₽ из-за низкой конверсии из заявки в заказ.

Аудит бизнес-процессов

Низкое качество обработки входящих звонков

Клиенты ожидают на линии более двух минут. В итоге, не дождавшись ответа, кладут трубку.
Владимир перебивает собеседника, кладет трубку, не дослушав клиента. Низкий уровень клиентского сервиса и потеря заказов. Уровень культуры общения не соответствует статусу услуг по аренде автомобилей представительского класса.

Предполагаемый корень проблемы: отсутствие мотивации принимать звонки и доводить их до сделки.

Менеджер по продажам в процессе разговора с клиентом

Бесконтрольное перемещение автомобилей

Выявлено, что водители параллельно зарегистрированы в агрегаторах такси. Водитель отказывается от заказов основного работодателя в пользу заказов агрегатора, ссылаясь на затянувшееся обслуживание предыдущего пассажира. Финансовые убытки из-за ложной занятости водителя.
Пробег автомобиля и маршрутный километраж не сверяются. Фактический пробег превышает маршрут в некоторых случаях в два-три раза. Водители используют автомобили в личных целях. Техническое обслуживание производится за счет компании. Компания теряет деньги на неоправданно частом ТО.
Водитель ожидает заказы у себя дома. На сбор и подачу автомобиля требуется минимум 2 часа. Менеджер Владимир отказывает клиентам, запрашивающим оперативную подачу, потому что у менеджера нет связи между зарплатой и выполненными заказами. Водители, получая стабильный оклад, также не заинтересованы в выполнении большего объема заказов. Компания теряет все оперативные заказы, доля которых 30%. Приходится работать только по предзаказу. Компания теряет деньги.

Предполагаемые корни проблемы:

Отсутствие системы контроля амортизации автомобиля.
Отсутствие финансовой мотивации водителя выполнять как можно больше заказов.

Водитель получает срочный заказ

Безынициативность менеджера

Директор хочет, чтобы любой человек мог заказать машину с водителем. Если заказанной машины нет в парке компании, есть возможность передать заказ партнеру, сохранив клиента и заработав при этом комиссию.

Менеджер игнорирует пожелания директора, потому что это никак не контролируется. Вместо того, чтобы звонить партнерам и перезаказывать машину у них, Владимир говорит: «Ничем не можем помочь» и кладет трубку. Компания теряет деньги, репутацию, лояльность, будущие заказы.

Предполагаемые корни проблемы:

Отсутствие мотивации зарабатывать деньги для компании.
Зарплата не зависит от прибыли бизнеса и личного вклада в неё.

Резюме аудита бизнес-процессов

В компании не выстроены бизнес-процессы и их контроль.

Система мотивации персонала отсутствует де-факто: все получают фиксированный оклад, не привязанный к результатам деятельности.

Потери более 50% потенциальных заказов по этим двум причинам.

Решения

Выстраивание и автоматизация процессов

Переработан процесс обработки входящего звонка.
Все входящие звонки теперь делятся на категории: целевой и нецелевой.

У целевых звонков, которые не смогли перерасти в сделку, должна быть проставлена причина отказа из справочника. В остальных случаях целевой звонок должен перерастать в оплаченную поездку.

При создании сделки менеджер должен выбрать вид заказчика: физлицо или юрлицо. При выборе физического лица, нужно указать способ оплаты: наличными водителю или онлайн. Если указывается онлайн, то клиенту автоматически отправляется ссылка на оплату, если выбран вариант «наличными», то за пополнение кассы становится ответственным водитель. Ежедневные финансовые отчеты самостоятельно отправляются директору на почту.
Процессы автоматизированы с помощью IP-телефонии и Битрикс24.

Дополнительный эффект: спустя небольшое время «обучения на ошибках», которые выдавала система, менеджер перестал заполнять заказы с ошибками. Система переобучила сотрудника.

Контроль качества

Владимир перестал получать фиксированный оклад. Его перевели на МРОТ + процент от оплаченных сделок.

Разработан стандарт ответа на звонки, который включает скорость ответа на звонки и основные постулаты общения с клиентом.

Для контроля за менеджером нанят удаленный аудитор.
Целевые звонки, не превратившиеся в сделку, а также все нецелевые звонки прослушиваются независимым аудитором.

Задача аудитора — выявить все некорректно обработанные звонки.
Например, если менеджер вместо того, чтобы передать заказ партнеру и не потерять клиента, присваивает звонку статус «нецелевой», то аудитор это фиксирует. За каждое обнаруженное нарушение, аудитор получает бонус.

Мотивация менеджера и аудитора

ЗП Менеджера: МРОТ + (20% ОТ УСПЕШНЫХ СДЕЛОК)*(ХХ% корректно обработанных звонков)

ЗП Аудитора: (20% ОТ УСПЕШНЫХ СДЕЛОК)*(100% — ХХ% корректно обработанных звонков)

Менеджер и аудитор максимально замотивированы выполнять свою работу качественно, потому что от этого зависит их зарплата. Менеджеру не выгодно вести заказ в обход процесса, потому что в таком случае часть его гонорара переходит аудитору.

Аудитор замотивирован прослушивать каждый звонок, отмеченный, как нецелевой, поскольку нахождение ошибки влияет на его зарплату.

Руководству это выгодно, поскольку сумма к распределению между участниками не меняется и распределяется между менеджером и аудитором в долевом соотношении.

Отчет о прослушке звонков менеджера по продажам

По результатам месяца контроля разговоров, Владимир был уволен. На его место пригласили аудитора, который за время проверок выучил регламент, был более мотивирован и приветлив. Компания сэкономила на ФОТ и улучшила клиентский сервис.

Мотивация водителей

Зарплата водителей стала рассчитываться по принципу: выход на линию + процент от стоимости поездки. Выход на линию = быть готовым принять заказ, находясь в центре Москвы.

ЗП водителя: МРОТ + (1000₽ * КОЛ-ВО ВЫХОДОВ НА ЛИНИЮ В МЕСЯЦ) + (20% ОТ УСПЕШНЫХ СДЕЛОК)

Изменения в условиях оплаты труда водителей привели к увеличению состоявшихся поездок в 3 раза.

Пример расчета премиальной части водителей

Учет амортизации автомобиля

Каждая забронированная поездка отмечается в календаре. Также в календаре учитывается время поездки.
В конце смены водитель должен отчитаться о времени, потраченном на перевозку пассажиров и передать полученные деньги в кассу.

Каждый час поездки автомобиля учтен и водитель должен по нему отчитаться в соответствии с дневным пробегом.

Итоги

Цель проекта достигнута благодаря реинжинирингу бизнес-процессов и минимальной автоматизации.

Компания существенно увеличила доход за счет:

Повышения уровня клиентского сервиса,
Скорости подачи автомобиля,
Заинтересованности сотрудников в увеличении прибыли компании,
Контроля финансовых потоков.

Другие кейсы